現(xiàn)在國內(nèi)實施設計、施工一體管理模式的障礙又在何處？ 有人擔心因為沒有設計把關，施工期間承包方所用的材料會以次充好。不管設計、施工主體分離還是合二為一，工程管理的程序都是一樣，設計方案定稿后，業(yè)主方挑選設計方送交的材料樣品做為招標材料封樣。招標投標時，投標方根據(jù)招標方提供的設計樣品提供材料樣板進行比對、擇優(yōu)，并且根據(jù)提供的材料樣品質(zhì)量報材料價格（這里主要是封數(shù)量大、單價高的主材樣品）。工程施工合同簽訂前，業(yè)主方對較終中標方提交的材料樣板簽字封樣，施工方在項目施工階段采購材料前還要提供進場材料的樣板與之前業(yè)主簽字封樣的材料樣板對比。 這一系列程序過程如果正常運行，材料以次充好只是很小的理論概率。設計施工一體化模式的引入，有利于業(yè)主建設項目目標的實現(xiàn)。閔行施工設計一體化機構
EPC設計施工融合，具體怎么走？ 在市政和房建等領域，目前國內(nèi)工程總承包并沒有相對成熟的項目管理體系，即便是將工程總承包作為關鍵競爭力的企業(yè)，其項目管理體系也處于不斷的探索中。 在這樣的情況下，建立對工程總承包的共識顯得尤為重要。 以工程總承包發(fā)展得相對較好的中國聯(lián)合為例，在發(fā)展之初就通過解決兩個矛盾建立了對工程總承包的共識。 一個矛盾是安全系數(shù)和經(jīng)濟性之間的矛盾，傳統(tǒng)的設計院往往更強調(diào)安全系數(shù)，如果按照傳統(tǒng)理念下方式開展工程總承包，很可能造成項目周期延長和項目成本增加；另一個矛盾是局部和整體之間的矛盾，傳統(tǒng)設計院往往更強調(diào)為客戶解決項目設計方面的局部問題，但工程總承包中承擔的責任更多，需要對工程整體的造價、進度和質(zhì)量進行把控。 這兩種矛盾的解決都需要設計人員真正認識EPC中的“E”不只是Design，而是工程整體策劃，是EPC項目運營管控的魂，起主導作用。楊浦辦公樓施工設計效果圖設計施工一體化對建筑施工企業(yè)提出了相應的資質(zhì)要求。
CAD與BIM在修改施工設計工程中的比較： 采用CAD二維設計時，先在總布置圖進行修改，再到各個具體結(jié)構詳圖中修改，涉及到修改地方較多，往往會出現(xiàn)有些地方已經(jīng)修改，某些局部由于人為疏忽而未修改，造成圖紙前后不對應的情況，這就要求設計人員和圖紙審核人員非常認真仔細的核對。 采用基于BIM的三維軟件設計時，先在三維模型中進行修改，由于構件名稱是一一對應的，需要對桿件重新命名編號，在對細部結(jié)構連接法蘭處理也較困難，由于結(jié)構變化產(chǎn)生新的結(jié)構工程圖中需要重新生成。在三維模型修改時，特別是在細部結(jié)構處理時所耗時間精力較多，在材料統(tǒng)計方面，模型雖然可以自行生產(chǎn)，但與傳統(tǒng)表述還有一定的差異，還需進一步修改，同時還需要對新增的結(jié)構零件進行出工程圖。 但是如果設計方案修改方向相反，采用基于BIM的三維軟件設計將會非常方便快捷。
設計施工一體化模式的引入，有利于提高建設項目運作效率。 實踐證明，傳統(tǒng)的建設生產(chǎn)模式日益顯示出其勘察、設計、采購、施工各主要環(huán)節(jié)之間項目分割與脫節(jié)，建設周期長，效率低，投資效益差等缺點，既缺乏項目管理的程序和方法，又缺乏專門人才、經(jīng)驗和組織機構，因此無法積累經(jīng)驗或吸取教訓，造成了建設項目的巨大浪費。在“投資—設計—施工”一體化總承包的工程項目實施中，由于工程總承包單位涵蓋了建設工程中的融資、設計、采購、施工、安裝等環(huán)節(jié)，就如同一臺高效整合的機器，減小了建設工程各環(huán)節(jié)運行中出現(xiàn)的機械磨損，在降低能源損耗的同時，更為有效地完成既定的建設目標。施工組織設計是用以指導施工組織與管理、施工準備與實施、施工控制與協(xié)調(diào)、資源配置使用等的技術。
EPC設計施工融合，具體怎么走？ 前提是組織的融合，組織的融合主要是解決設計與施工的權責及相互協(xié)調(diào)的問題，分為兩個層面，一方面是企業(yè)組織架構的設計，另一方面是項目組織形式。 由于工程總承包關注的是整個工程的交付，因此，盡量減少設計與施工的協(xié)調(diào)難度成為組織設計的關鍵。比如，可以考慮以行業(yè)或?qū)I(yè)分類成立相應事業(yè)部，行業(yè)/專業(yè)事業(yè)部下面有設計部門和施工管理部門，在事業(yè)部層面實現(xiàn)設計與施工的協(xié)調(diào)。但現(xiàn)實中的情況很可能是一個設計院雖然建立了施工管理部門，但由于力量相對較小，如果再拆分到事業(yè)部，勢必影響到施工管理能力的建設，因此，前期可以采取設計部門和施工管理部門分別設立的方式，雖然增加了協(xié)調(diào)成本，但有利于施工管理能力的建設，等公司的資源能力到了一定程度再按照事業(yè)部的方式進行分拆。現(xiàn)在國內(nèi)實施設計、施工一體管理模式的障礙又在何處？閔行施工設計一體化機構
設計施工一體化適合用在工程建設項目規(guī)模較大，且專業(yè)技術性強，管理協(xié)調(diào)工作較復雜的情況。閔行施工設計一體化機構
若設計和施工均采用總分包方式，必須等全部設計圖紙出齊之后才能進行施工招標。所謂全部設計圖紙，可以是施工圖，也可以是技術設計或擴大初步設計圖紙。當工程規(guī)模和范圍較大時，由于完成全部設計文件和一次性招標所需要的時間均很長，因而整個工程的建設周期相對較長，不利于提早發(fā)揮投資效益。但從另一方面來看，由于整個工程一次性發(fā)包，便于進行總體統(tǒng)籌考慮，有利于合理組織流水施工，充分利用網(wǎng)絡計劃技術來編制和調(diào)整進度計劃，有效地控制進度，又為加快進度、縮短工期創(chuàng)造丁條件。若業(yè)主能做好設計前準備階段和施工前準備的有關工作，及時協(xié)調(diào)設計與施工之間所出現(xiàn)的矛盾，采用總分包方式，同樣也能在令業(yè)主滿意的建設周期內(nèi)建成整個項目。閔行施工設計一體化機構
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